La prise de décision acceptable
Il est fréquent que, dans un groupe, même poursuivant des objectifs communs bien définis, les décisions ne fassent pas consensus ou unanimité.
Généralement, lorsqu’on se trouve confronté à un vote qui sera de l’ordre de 75 ou 80% POUR, il y a peu de récriminations. Mais avec des votes plus nuancés, les frustrations peuvent vite s’exprimer. Se pose alors la question : comment prendre des décisions légitimes qui ne vont pas créer de situations de schisme ou de blocage ?
Quels problèmes rencontrez-vous ?
La solution proposée :
Bien sûr, les scissions, démissions ou autres manifestations de désaccord sont toujours possible mais on peut en éviter beaucoup en utilisant des processus de vote comme :
Le
- le jugement majoritaire
- la mise à l’essai d’une disposition
minoritaire.minoritaire
1. Le jugement majoritaire, objectif et fonctionnement :
juger chaque candidat ou chaque proposition. Pour chaque objectif visé on attribue des appréciations : à rejeter, insuffisant, passable, assez bien, bien, très bien, ou excellent. La mention majoritaire pour chaque candidat ou proposition c'est la mention "globale". Rien n'est plus simple que de la calculer. Il suffit de mettre toutes les mentions attribuées au candidat ou à la proposition par les électeurs dans l'ordre, de "à rejeter" vers "excellent", et de prendre celle du milieu. Puis on compare les mentions majoritaires, plus nuancées que dans une élection traditionnelle. La méthode du jugement majoritaire a donc pour avantage, parmi d'autres, de donner une réelle lisibilité aux résultats d'une élection. Elle permet d'apprécier en détail l'opinion des électeurs, et de fonder la prise de décision collective sur une base réellement démocratique.
Mise2. en œuvre concrète par D-Demain :
La mise à l’essai d’une disposition minoritaire :
Pourquoi se priver des propositions qui, dans le cadre d’un vote traditionnel, se trouvent entre 0% et 49, 99% de voix ? Outre le fait que leurs auteurs se sentent incompris et rejetés, on se prive peut-être d’initiatives qui pourraient se révéler aussi bonnes si ce n’est meilleures que celles qui ont été votées à plus de 50% + 1 voix ? Il est donc intéressant pour un collectif d’établir une grille des possibilités. En voici un exemple :
Une proposition remporte 60% de Pour et 40% de contre.Contre. 40% cela représente quand-même pas mal de gens. Pourquoi ne pas alors décider de mettre la proposition « gagnante » à l’essai pendant 6 mois ou un an, puis de mettre la proposition perdante à l’essai les 6 mois suivants ? Pourquoi ne pas faire cohabiter les deux options (par exemple gérées par deux équipes différentes) pendant 6 mois ou un an et voir les résultats (sauf dans le cas d’une impossibilité de cohabitation) ? Il faut aussi fixer un seuil en dessous duquel, la proposition est systématiquement rejetée (30% ? 35 % ?...). On peut avoir des surprises et retirertirer des enseignements de ce type de souplesse.
Mise en œuvre concrète par D-Demain :